La plupart du temps, tout est déjà là.
L'écosystème existe — logiciel de billetterie, base de contacts, outils marketing — mais rien ne se parle vraiment. Chaque brique vit dans son coin et les données ne circulent pas là où elles devraient. Ou alors c'est l'inverse : on veut aller plus loin, se doter d'un CRM, mieux structurer la relation avec ses publics, mais on ne sait pas comment s'y prendre avant de se lancer.
Dans les deux cas, on se retrouve avec des chiffres qu'on interprète peu ou mal — des rapports de billetterie qu'on regarde sans savoir vraiment quoi en faire, des données sur ses spectateurs, ses visiteurs, ses participants qu'on n'arrive pas à relier à des décisions concrètes : quelle campagne lancer, quel public cibler, comment fidéliser ceux qui reviennent peu.
Ce n'est pas un problème d'outils.
C'est un problème de méthode.
Ce qui compte, c'est de savoir ce que vos spectateurs, vos visiteurs ou vos participants vous disent vraiment — et comment transformer ça en actions concrètes pour atteindre vos objectifs.
C'est là que j'interviens.
J'accompagne les organisations dont les publics sont des spectateurs, des visiteurs ou des participants — et qui veulent mieux comprendre leurs comportements pour prendre de meilleures décisions marketing, relationnelles ou opérationnelles.
Quelle que soit la configuration — sujet, durée, secteur — j'interviens toujours en trois temps.
01
Comprendre l'existant
Faire le point sur vos outils, vos données, vos pratiques et vos angles morts — avant de recommander quoi que ce soit.
02
Formuler des recommandations
Transformer les constats en décisions, en priorités et en cap stratégique aligné sur vos objectifs et vos ressources réelles.
03
Accompagner l'implantation
Faire atterrir ce qui a été décidé — structurer la suite, soutenir les équipes, éviter que le projet reste sur le papier.
Selon le projet, l'accompagnement peut s'arrêter au deuxième temps ou couvrir les trois. Je ne m'arrête pas forcément au diagnostic — mais je ne reste pas non plus si ce n'est pas utile.
Cinq grands sujets, souvent liés.
Connaissance des publics
Comprendre qui sont vos spectateurs, visiteurs ou participants — qui revient, qui ne revient pas, ce que ça coûte d'en acquérir un nouveau, ce que ça rapporte de le fidéliser.
Stratégie marketing et relationnelle
Positionnement, roadmap, plans d'action par canal, stratégie de fidélisation et d'acquisition — reliés à vos objectifs de remplissage ou de développement des publics.
Projet CRM
Cadrage du besoin métier avant de choisir un outil, AMO, accompagnement à l'implantation côté équipes — pour que le CRM serve votre stratégie et pas l'inverse.
Pilotage
Définir les bons indicateurs, construire des tableaux de bord utiles, relier les chiffres à des décisions concrètes — pas des rapports qu'on regarde sans savoir quoi en faire.
Équipes et autonomie
Appui aux équipes, coordination de chantiers, montée en compétence — pour que votre organisation gagne en autonomie au fil de l'accompagnement.
Pour aller plus loin sur la montée en compétence
Voir les formations →L'accompagnement prend deux formes selon ce dont vous avez besoin.
Un livrable défini,
dans un temps délimité
Quelques semaines à 3 mois
Pour les organisations qui ont besoin d'un point de départ structuré — un diagnostic, un outil de pilotage, un cadrage — avant d'agir. On définit ensemble l'objectif et le livrable attendu, et je m'y tiens.
Un partenaire stratégique
dans la durée
6 mois minimum
Pour les organisations qui ont besoin de quelqu'un qui tient le cap — pas juste pour livrer un document, mais pour faire avancer les chantiers, coordonner les parties prenantes et permettre à l'équipe de rester alignée.
Chaque organisation arrive avec son contexte : un outil à choisir, des données à fiabiliser, un tableau de bord à repenser, des publics à mieux comprendre ou des équipes à outiller. Voici quelques exemples de missions anonymisées pour montrer comment l'accompagnement peut se traduire concrètement.
Un musée souhaitait se doter d'un CRM pour mieux structurer sa relation avec ses différents publics : visiteurs, abonnés, groupes, donateurs, partenaires et équipes internes. L'enjeu n'était pas seulement de choisir un outil, mais de clarifier les parcours, les besoins métiers, les données nécessaires et les usages prioritaires avant de lancer l'appel d'offres.
- Cartographier les parcours et les points de contact clés
- Consolider les besoins des équipes marketing, éducation et fondation
- Distinguer les logiques B2C et B2B au sein du même projet
- Traduire les besoins métiers en exigences fonctionnelles CRM
- Définir des parcours tests pour évaluer les solutions candidates
- Préparer une base solide pour l'appel d'offres
Le projet CRM a été repositionné comme un levier stratégique au service de la relation avec les publics. Les démonstrations attendues ne reposaient plus seulement sur les promesses des solutions, mais sur des scénarios concrets tirés des usages réels — ce qui a sécurisé le dialogue avec les prestataires.
Un CRM ne devrait pas imposer une façon de travailler. Il doit soutenir une stratégie relationnelle claire, des usages réels et une vision partagée des publics.
Une salle de spectacle souhaitait structurer sa communication autour de trois priorités : rejoindre de nouveaux publics sur son territoire, rajeunir son auditoire et fidéliser les spectateurs déjà engagés. Elle disposait de nombreux outils mais avait besoin de mieux comprendre comment ils soutenaient réellement le parcours spectateur. Une tension stratégique était aussi identifiée : les publics actuels étaient très engagés, mais vieillissants, tandis que les publics visés étaient plus jeunes et diversifiés.
- Auditer les canaux existants et le parcours spectateur
- Cartographier les clients par territoire pour cibler les zones à fort potentiel
- Analyser la segmentation RFM : nouveaux clients, à réactiver, loyaux, VIP
- Identifier les freins dans l'offre destinée aux jeunes publics
- Formuler des recommandations par enjeu : acquisition, rajeunissement, fidélisation
- Proposer des outils de suivi pour mesurer les actions et challenger les prestataires
La salle disposait d'un plan plus cohérent pour arbitrer ses efforts entre acquisition, rajeunissement et fidélisation — en reliant les objectifs de développement de publics aux segments, aux territoires, aux canaux et aux outils de mesure.
Acquérir de nouveaux publics et fidéliser les existants ne se pilote pas de la même façon — et ça ne se fait pas avec les mêmes messages ni les mêmes canaux.
Un théâtre réalisait une part importante de ses ventes via des revendeurs externes. L'enjeu était de mieux comprendre la structure réelle des ventes — par canal, par type de public, par spectacle — pour identifier les leviers permettant de développer la vente directe et réduire la dépendance aux intermédiaires.
- Auditer les données de billetterie disponibles et le tableau Power BI existant
- Identifier les limites des visualisations existantes, trop descriptives
- Proposer de nouveaux KPI orientés canaux de vente et comportements d'achat
- Concevoir des maquettes de tableau de bord : part directe vs revendeurs, par spectacle, territoire et segment
L'organisation dispose d'une base pour piloter activement le rééquilibrage entre vente directe et revendeurs — et pour mesurer l'impact de ses actions marketing sur la conversion en vente directe.
Comprendre d'où viennent vos ventes, c'est comprendre à qui appartient la relation avec vos spectateurs.
Un organisme de formation faisait face à des enjeux concrets de remplissage : formations longues de reconversion, campus à développer, formations courtes inter-entreprises et offres intra à vendre à de nouveaux clients. L'organisation communiquait déjà beaucoup, mais sans stratégie suffisamment structurée pour relier ces actions aux objectifs prioritaires. Les impacts étaient peu suivis, les indicateurs dispersés, et les décisions reposaient encore trop souvent sur l'intuition.
- Clarifier et prioriser les objectifs de remplissage par type de formation
- Relier les priorités organisationnelles à des objectifs marketing concrets
- Auditer les pratiques de communication et de recrutement
- Analyser le parcours utilisateur de la découverte à l'inscription
- Structurer une roadmap actionnable et des indicateurs de pilotage
- Assurer la direction marketing externalisée pour déployer la roadmap
L'organisation est passée d'une communication active mais dispersée à un pilotage plus structuré, où les actions marketing sont évaluées en fonction de leur contribution aux objectifs de remplissage — avec un tableau de bord intégrant site, canaux, campagnes et tunnel de conversion.
Communiquer beaucoup ne suffit pas. Ce qui compte, c'est de savoir si chaque action contribue à remplir les formations — et de pouvoir le mesurer.
Une organisation culturelle voulait mieux arbitrer ses investissements entre acquisition et fidélisation — et challenger son agence média avec des repères chiffrés plutôt que des intuitions. Elle ne disposait pas d'un cadre pour relier les comportements réels de ses spectateurs aux décisions budgétaires.
- Construire une segmentation RFM à partir des données de billetterie
- Estimer la valeur long terme des spectateurs par segment
- Définir un coût d'acquisition maximal admissible par segment
- Modéliser des scénarios budgétaires acquisition vs fidélisation
- Créer un outil de simulation pour tester les hypothèses en équipe
L'équipe dispose d'un outil pour objectiver ses choix budgétaires, tester des hypothèses et relier les investissements marketing aux comportements réels de ses spectateurs — plutôt que de suivre les recommandations de l'agence sans repères chiffrés.
La valeur d'un spectateur ne se limite pas à son premier achat : elle se construit dans la relation — et elle doit guider vos décisions d'investissement.
"J'ai adoré ton approche rigoureuse. J'ai appris comment tirer profit de l'analyse de nos données qui cachent une mine d'informations précieuses. Nous nous sommes sentis élevés en tant qu'équipe — c'est tout à fait ce dont nous avions besoin. J'aurais aimé te connaître avant."
Pas sûr·e que ce soit fait pour vous ?
Prenez 30 minutes pour en parler. On regarde ensemble si votre situation correspond à ce que je fais — et si ce n'est pas le cas, je vous le dis clairement.
Sans engagement. Sans argumentaire de vente.